De fintech revolutie: meedoen of ten onder gaan?
De fintech revolutie

“Wie niet meedoet aan de ‘fintechrevolutie’, gaat ten onder”, zei oud-minister Willem Vermeend op 31 mei in Het Parool. Wat een tijdje geleden nog klonk als ‘paar slimme jongens op zolderkamer’, is nu een serieuze bedreiging voor de gevestigde orde in de financiële sector. De opkomst van fintech is niet meer te bagatelliseren.

Fintechrevolutie

Vermeend, lid van de nationale werkgroep ‘smart industry’ van het kabinet en daarna door minister Dijsselbloem aangesteld als ‘ambassadeur’ fintech, is behoorlijk duidelijk in zijn woordkeuze. De keuze waar banken en verzekeraars voor staan, heeft alles te maken met ingrijpende innovatie.

Innovatie en vernieuwing zijn echte containerbegrippen. Er zijn dan ook meerdere manieren voor organisaties om met vernieuwing en innovatie bezig te zijn. Je kunt als organisatie je best doen om op dagelijkse basis bestaande processen en producten te verbeteren; je kunt op zoek gaan naar nieuwe producten of markten en je kunt op zoek naar nieuwe businessmodellen. Vermeend doelde met zijn uitspraak vooral op deze laatste categorie van vernieuwing.

Er zijn verschillende manieren om jezelf opnieuw uit te vinden.

Je kunt binnen je eigen organisatie innovatieteams oprichten, je kunt zelf start-ups opzetten, start-ups of complete bedrijven overnemen.

Een mooi voorbeeld hiervan is Nationale Nederlanden, de verzekeraar die is losgeweekt van moeder ING. NN moet nu op eigen benen staan, op een bijzonder spannend moment: in de verzekeringsbranche lopen de marges sterk terug en komen veel nieuwe spelers op het toneel. Ook hier is het dus extreem belangrijk om te innoveren: of het business model veranderen of ingrijpend anders inrichten. NN is bijvoorbeeld al jaren bezig met crowdsourcing: het samen met de buitenwereld op zoek gaan naar vernieuwing.

Fintechrevolutie NN
In 2008 schreef NN al een zogenaamde innovatie Battle uit met als inzet: Hoe kan Nationale-Nederlanden een bedrijfscultuur en werkomgeving creëren waarin medewerkers bruikbare innovatieve ideeën inbrengen, versterken en realiseren? Maar ook nu legt NN nog steeds vragen voor aan het publiek: bijvoorbeeld hoe het bedrijf op een “correcte en rechtschapen wijze” kan samenwerken bij autoverzekeringen. De opbrengst van dit soort acties is niet altijd duidelijk. Misschien is de online pensioenhulp van NN wel het eindresultaat van design thinking: het bedenken van nieuwe diensten en toepassingen waarbij je begint bij de klantvraag. Bijzonder is wel dat NN de gratis Pensioen Hulp toegankelijk maakt voor zowel klanten als niet-klanten van Nationale-Nederlanden.

NN heeft echter niet op één paard gewed. Naast crowdsourcing heeft NN samen met De Baak ook ingezet op het ontwikkelen van interne innovatieteams. NN noemde dit programma ‘Daring Innovation': het is bedoeld om jonge talentvolle medewerkers te motiveren om aan de slag te gaan met hun eigen verbeterinitiatieven. Het succes van interne innovatie hangt van veel factoren af. Of zoals de initiatiefnemers stellen: “Natuurlijk lopen deelnemers aan tegen de beperkingen in hun eigen werkomgeving. Weinig tijd, druk om andere dingen te doen, bedrijfswaarden die innovatie tegenhouden en managers die verandering niet echt ondersteunen.”

Hoe groter en ingrijpender de interne vernieuwingen zijn, hoe kleiner de kans is dat ze eindstreep halen.

Dat interne vernieuwers op obstakels stuiten, is niet nieuw. Hoe groter en ingrijpender de interne vernieuwingen zijn, hoe kleiner de kans is dat ze eindstreep halen. Vaak spelen ook interne weerstanden mee. Het risico is zelfs dat vernieuwers teleurgesteld de organisatie verlaten met als gevolg dat interne vernieuwing tot stilstand komt. Er gaan steeds meer stemmen op die vinden dat grotere en oudere organisaties zo sterk gericht zijn op het vermijden van risico’s, dat ze beter voor innovatie ‘aan de rand’ kunnen kiezen. Daar is veel voor te zeggen. Nieuwkomers en buitenstaanders hoeven niet op de bestaande business te letten. Ze gaan ook anders om met het maken van fouten en het nemen van risico’s (dat wordt niet gezien als probleem, maar als een waardevol leerproces). Nieuwkomers maken vaak totaal nieuwe combinaties, ze verkorten bijvoorbeeld bestaande ketens (waardoor de rol van bepaalde partijen overbodig wordt) en gaan op een andere manier met informatie om.

Vaak wordt ook van dienstverleners (bijvoorbeeld op het vlak van outsourcing) gevraagd om bij te dragen aan verbetering en vernieuwing. Meestal gaat dat om doorlopende verbetering (laat de uitbesteder profiteren van de kennis en kunde die de dienstverlener bij andere klanten opdoet). Het kan gaan om slimmere processen (met efficiency als resultaat) of het inzetten van technologie die de onderneming slagvaardiger en wendbaarder kan maken.

Er zijn innovatiesceptici die stellen dat je voor vernieuwing niet bij grote dienstverleners moet zijn, want die zijn net als hun grote opdrachtgevers qua kostenstructuur niet ingericht op experimenteren en vernieuwen. Radicale innovatie moet je daar inderdaad niet zoeken. Maar voor doorlopende verbetering van bijvoorbeeld je dienstverlening zou best eens wat vaker aan de rand van je eigen organisatie kunnen kijken – dus ook bij je externe partners. Daar ligt veel ervaring uit andere sectoren die bruikbaar is. Denk aan het slimmer organiseren van processen of het anders aanvliegen van oude gewoonten. Uiteraard zijn al die best practices niet gratis. Maar dat is het overnemen van een succesvolle startup of het investeren in interne innovatieteams ook niet. Vernieuwing kost nu eenmaal tijd, geld en energie. Ben je niet bereid te investeren en te leren van andere sectoren, dan is de kans groot dat je bedrijf eindigt als karikatuur in een YouTube video.

Dit blog is geschreven door:

mark

Marcel Dekker
Business Development Director Wft
marcel.dekker@teleperformance.com


Wat vindt u van dit bericht?
Laat een reactie achter

Geen reacties

avatar
(*)
Top